CPP114—中華印刷包裝網 消息 (記者 張令儀)　為了幫助企業拓展思路創新產品，擺脫“價格戰”等低層次競爭，中國印刷技術協會、中國印刷科學技術研究所、柯達圖文影像集團協同業內權威人士共同舉辦“柯達藍海戰略與您共贏”主題巡展系列研討會，以期用集體的智慧共同探尋行業良性發展之路，推動中國印刷業價值創新與產業升級。 

 11月28日，柯達“藍海”思潮席卷上海，這是柯達“藍海戰略與您共贏”主題研討會繼北京（11月22日）、廈門（11月24日）巡展后的第三站。上海古象大酒店內，印刷業內濟濟一堂，政府領導、業內專家、柯達新老用戶以及近50位印刷、IT、廣告、數碼印刷從業人員齊聚一堂，共同分享了柯達“藍海戰略”這一新理念。CPP114—中華印刷包裝網，作為長期致力于服務印包行業的專業媒體，受邀出席并進行現場播報。

在會上，柯達大中華區主席兼執行總裁沈海祥先生作了“柯達藍海戰略：印刷行業競爭的思考與創新”的主題演講，內容還涉及到數碼時代新聞出版業的創新與發展、傳統印刷業的轉型與突破、快印業的技術創新與市場開拓等等課題。

《柯達藍海戰略：印刷行業競爭的思考與創新》

一、 印刷行業的競爭

近幾年來，我國印刷行業的競爭愈演愈烈，競爭形式和手段也越來越多樣化，歸納起來，有以下幾種競爭形式：

1. 低價競爭，相互壓價。

目前單張紙的印刷工價已降至每色令20元以下，輪轉機的印刷工價也跌破了10元的底線，甚至到了每色令7元。數碼印刷工價也從原來的A4每頁15元降到了3-5元。某深圳的一家印刷企業，在北京招標會上，公開報出每色令8元的價格。行業中的低價競爭，相互壓價，甚至是惡意地壓低價格，已成為大家共同關心的問題。其結果只能是相互殘殺，兩敗俱傷。

2. 同質競爭，無差異化。

表現在產品相同、印刷工藝相同、印刷材料相同，企業之間相互仿造、相互復制，沒有創新，沒有核心競爭實力。

3. 惡意競爭，不擇手段。

目前行業中存在著一些惡意競爭的現象，它們以擊敗競爭對手為目的，甚至是不擇手段。有些企業為了獲取競爭對手的機密核心技術，不惜高薪挖人，甚至派人臥底。有些設備供應商逃避海關關稅、有些印刷廠惡意拖欠紙費等等。

4. 在現有的過度擁擠的市場內競爭。

目前印刷行業已出現了供大于求的局面，全國大型書刊印刷企業近一半虧損；多數印刷企業的設備開工率不足60%；書刊印刷行業的稅前利潤已降至11%，包裝行業，特別是煙包行業的稅前利潤已從最高時的40-50%降低到了25-20%。
競爭的結果使印刷行業的利潤一降再降，已到了微利甚至是無利的地步。因而有一些專家呼吁：應該制定統一的印刷工價，有章可依；應該加強政府職能，提高進入印刷行業的門檻；應該建立工價聯盟，自我保護，等等。但我的建議是：跳出競爭，尋找無人爭搶的市場，發現利潤率較高的藍海。

2005年2月美國哈佛商學院出版了《藍海戰略》一書，在全球范圍內引起轟動。 “藍海戰略”為企業擺脫競爭提供了一套系統的方法。作者提出：要贏得明天，企業不能靠與對手競爭，而是要開創“藍海”，要尋找有巨大需求的新市場，要實現“價值創新”，而不是依靠低價取勝，企業要在創新中增長，而不是在競爭中掙扎。

在本書的開頭，作者講了一個真實的故事。 一位加拿大藝人，曾經拉過手風琴、踩過高蹺、表演過吞火。1984年他組織一幫街頭藝人成立了“太陽馬戲團”。目前這個馬戲團已經在世界90多個城市巡回演出，擁有4000萬觀眾。在不到20年的時間里，太陽馬戲團的總收入已經達到全球馬戲團霸主玲玲馬戲團經營了一百多年才達到的水平。

故事帶給我們的思考是：馬戲表演業是一個日漸衰落的產業，由于受到其他娛樂形式的沖擊（如電視、網絡等），兒童們對馬戲表演的興趣越來越少，馬戲行業已失去了昔日的光彩，走向沒落。

但是為什么太陽馬戲團卻能快速增長呢？ 原因是：太陽馬戲團沒有將注意力集中到與同行的競爭上，而是創造了娛樂的新模式。太陽馬戲團提供的表演既有馬戲的滑稽與驚險，又結合了舞臺劇的技術合成與藝術感染力；目標觀眾由原有的馬戲觀眾拓展到非馬戲觀眾，光顧劇院的成年觀眾與商務人士也成為�？停欢�通過削減大量高成本的馬戲表演項目，其演出成本大大降低，實現了差異化與低成本的兼得。 由此可見，太陽馬戲團創造了全新的馬戲概念，開辟了新的非競爭性的市場空間。由于太陽馬戲團注入了新的表演形式，迅速擴大了市場需求，使其獲得了強勁的增長。

什么是紅海與藍海？

為了更好地理解太陽馬戲團的成功，我們設想市場空間由兩種海洋組成：紅海和藍海。

紅海代表現今已存在的所有產業，這是一個已知的市場空間；藍海代表當前尚不存在的產業，即未知的市場空間。

在紅海中，產業邊界是明晰和確定的，競爭規則是已知的。企業為了尋求持久的、獲利性的增長，往往與其對手針鋒相對地競爭，為競爭優勢而戰，為市場份額而戰，為實現差異化而戰。然而在目前過度擁擠的產業市場中,硬碰硬的競爭只能令企業陷入血腥的“紅海”,即競爭激烈的已知市場空間,并與對手爭搶日益縮減的利潤額。

與之相對，藍海代表著待開發的市場空間，代表著創造新需求，代表著高利潤增長的機會。藍海戰略要求企業突破傳統的血腥競爭所形成的“紅海”，拓展新的非競爭性的市場空間。與已有的、通常呈收縮趨勢的競爭市場需求不同,藍海戰略考慮的是如何創造需求，突破競爭。
盡管有些藍海是在已有產業邊界以外創建的，但絕大多數藍海則是通過在紅海內部擴展已有產業邊界而開拓出來的，就像太陽馬戲團所做的那樣。在藍海中，競爭無從談起，因為游戲規則還有待建立。

在紅海中擊敗競爭對手始終是重要的。因為紅海一直存在，并將永遠是現實經濟社會的一部分。但隨著越來越多的行業出現供大于求的現象，對市場份額的競爭雖然必要，但已不足以維持良好的業績增長。企業需要超越競爭，為了獲得新的利潤和增長機遇，企業必須開創藍海。

盡管藍海是一個新名詞，但它卻不是一個新事物。今天的汽車、移動電話、電腦、網絡、家庭影院等等，這些過去都不曾有過。那么今后還會出現多少個今天還沒有的產業呢？

現實告訴我們，產業的