CPP114—中華印刷包裝網記者了解到，在每站巡展時，柯達會請當地的客戶現身說法，所選每個案例的模式都不相同，他們與印刷行業人士分享了自己的藍海創新舉措及體驗。

杭州影天1996年以10萬元起家，2001年購買了克里奧的CTP設備，利用柯達CTP獨有的方形網點技術，成功地實現了10微米高保真及網絡化印刷。目前杭州影天已成為高品質精品攝影印刷的代名詞，企業的核心競爭力日益增加。一個昔日從10萬元起家的小作坊式的企業，現已成為年產值近億元的中型印刷企業。杭州影天的藍海就是“高品質攝影作品的印刷市場”。

上海電腦打印有限公司，除了用數碼印刷機印制大家已知的產品外，還特別注重開發新的市場與應用。最近他們利用柯達的數字工作流程，實現拼版與遠程打樣，可以實現即看即得、即改即傳的遠程打樣。他們還利用數字化工作流程進行拼版，在兩分鐘內將圖片拼在A3幅面上，然后用數碼印刷機印刷后裝訂成個性化的相冊，消費者只需花費9.6元就能得到20頁的個性化的相冊或紀念冊，這一產品很受消費者的歡迎。上海電腦打印有限公司的藍海就是“尋找數碼印刷中的未知市場”。

沈總說：“其實我們身邊這樣的案例還有很多很多，只要大家留心去觀察、去思考，就會發現這些成功的企業、只所以在競爭中立于不敗之地，多數是由于他們有著與眾不同的特長（也就是我們常說的核心競爭力）、有著別人難以觸及的高利潤額的細分市場，有著屬于自己的一片藍海。”

沈總認為，柯達與客戶的關系不是買賣關系，是合作伙伴關系，沈總說：“我是從印刷業走過來的，到柯達以后，提出了‘我們要與客戶共贏’的理念和口號。”柯達一般會在年底舉辦一些推廣活動，沈總覺得需要一些新理念，“作為奧運會唯一的資助商，我們的小冊子標題就是‘柯達與客戶共贏’。奧運會這個商機我們希望合作伙伴也能共同參與，為客戶、為印刷行業開創新的藍海，我們的思路是要在行業上面帶動大家，不僅僅是宣傳我們的產品，與合作伙伴之間真正建立起戰略合作關系。”

身在印刷行業37年，沈總有經常與業內企業及客戶見面，雖然印刷行業以每年10%的速度在飛速發展，大家普遍認為媒體出版形式日趨多元化，蠶食了印刷企業的生存空間，傳統印刷同質競爭嚴重，快印行業產品形式雷同，企業深陷“紅海”，亟需探索新的贏利模式。如何幫助客戶拓展業務，尋找新的利潤增長點？柯達對此做了深入的探討。  

 
指點迷津 啟動藍海戰略

沈總說：“目前印刷業的競爭可以分為四種：低價競爭、同質競爭、惡意競爭、在同樣市場上的競爭。前段時間一些企業與專家提出三個辦法，一是政府如新聞印刷出版署和新聞出版局能不能制訂一個統一的公價，第二個是希望提高行業門檻，第三是企業進行自我保護。但這些還都比較難以操作，我建議跳出競爭，開創一片新的藍海。”

“藍海戰略”這一理念是去年二月份哈佛商學院的一些專家分析了世界上很多案例研究后提出的。紅海是基于產業組織經濟學，藍海戰略基于新經濟理論，即內生的增長理論。紅海戰略主要是在已有已知的市場空間競爭，在這里相對于對手是成本更低，或是更可以達到差異化的戰略兩者取其一，規則是已經定好的，循著這個規則進行針鋒相對的競爭，所要分析的就是競爭態勢和已有產業的條件，這是紅海戰略需要研究的變量和因素。藍海戰略不局限已有產業邊界，而是要打破這樣的邊界條件，有時藍海是開辟了全新一片市場天地，但是很多時候藍海可以在紅海中開辟，比如原來的麥氏、雀巢，這些廠商都是采取低成本在價格上競爭。實際上咖啡已經商品化，星巴克一出現就擊倒所有對手，在原有紅海中開辟了藍海，幾乎達到壟斷。

《藍海戰略》這本書出版后，立即在全世界范圍內引起了所有行業的震動。沈總在研究過這本書后，也深受啟發，他精辟地把藍海的理念概括為兩句，“一是創造新的市場，另一個是實現價值創新。”