數字出版漸進性投資恐成出版商致命錯誤
2011-10-11 09:10 來源：必勝網 責編：王岑
- 摘要：
- 傳統出版商在網絡化的過程中傾向于漸進式模式企業，但肯特安德森認為這可能是他們犯下的致命的錯誤。
【CPP114】訊：傳統出版商在網絡化的過程中傾向于漸進式模式企業，但肯特安德森認為這可能是他們犯下的致命的錯誤。由于依靠強大的紙質圖書業務成長起來，許多出版商自然而然地形成一種習慣，首先從傳統業務中抽取資金來補貼在線業務，然后把傳統業務的盈余投向網絡業務——對未來的漸進性投資。與此同時，出版商面臨那些低價甚至免費的網絡產品的壓力數碼印刷，與之對應的是他們為了保證銷量，同樣得降低售價——這是一種定價困局。
由于依靠強大的紙質圖書業務成長起來，許多出版商自然而然地形成一種習慣，首先從傳統業務中抽取資金來補貼在線業務，然后把傳統業務的盈余投向網絡業務——對未來的漸進性投資。與此同時，出版商面臨那些低價甚至免費的網絡產品的壓力數碼印刷，與之對應的是他們為了保證銷量，同樣得降低售價——這是一種定價困局。而添加社交媒體的通配符，使得用戶愈加不愿意進入滿是導航條的網站，這就降低了相關廣告與交叉銷售的機會；除此之外，運行一家包含郵箱、電子商務與內容托管技術網站的成本相當不菲——如果你感到有些氣餒和沮喪質量控制，我可以表示理解。
最近，來自Forbes.com的拉朱納瑞斯蒂的一篇文章發布在《福布斯印度》6月3日版上，文章站在《華盛頓郵報》的角度指出了上述的挑戰。作為報紙總編，納瑞斯蒂思考了當前報紙面臨的諸多問題，并不僅僅是“擁有大量讀者卻只創造出較少的收入”這一個問題。
2010年2930萬讀者EFI，平均每月閱讀了2.7億頁報紙，這是一個記錄……你可能會問這是多大的生意？目前，3.5萬位印刷版報紙訂閱者每年向《華盛頓郵報》支付275美元，而在線讀者支付數額為零。經營管理
接下來他又繼續分析了為什么《紐約時報》與《華爾街日報》在網絡空間上表現異常，指出了社交媒體所代表網站的“黑天鵝”(“即使內容相同膠印，讀者似乎更喜歡為提供移動參與體驗和互動的網站付費”)，解析了建立基礎設施的昂貴投入與向客戶提供低價格產品的兩難境地(“指明了實現有效的投資回報是一個明顯的挑戰”)。
在免費與付費，計量與開放，訂閱收入與廣告收入等爭論之外，納瑞斯蒂看到更深刻的挑戰：
關于免費還是付費的漫長而又缺乏理性的討論表明:我們仍然缺乏想象力北人股份，從而還是在原地踏步。與其采用孤注一擲的做法，不如在我們的網站上可以就商業模式做一些創新性的嘗試……現在是時候搞清楚如何使事情變得更加容易，更加具有參與性，對用戶更加有用。雖然Facebook，Linkedln和Twitter的估值不斷飆升包裝物流，但他們并沒有創造太多原創性的內容，谷歌或者Youtube同樣沒有。它們只是讓事情變得容易、有用，并且真正參與到用戶中去。這是一個不可思議的破壞性的時代，對我來說，有一點是明確的：已經沒有時間或空間留給漸進模式……
對于出版商來說活動，很難不陷入漸進主義。每家公司犯下自身的可用性錯誤，認為我們目前的員工都是我們需要的專家，我們擁有的客戶數量無比龐大，而我們所提供的產品和流程有效區分了客戶。非漸進性的方法要求新的專業知識，探索新的領域雅昌，到達新的用戶，創造新的產品，采用新的思維方式。
你可以看一下卡普蘭教育公司，上世紀80年代，它被華盛頓郵報收購輸紙，目前已經成為后者主要收入來源，比報紙收入要大得多，足以使公司對報紙業務進行交叉補貼。有趣的是，納瑞斯蒂并沒有提到這個——文化或公司層面的區分是否驅動了漸進性發展。對于STM出版商來說，開發新的具有學術性、明確目標和長期生存能力的業務領域需要做的不僅僅是對已經擁有的東西不斷打磨。它意味著你需要根據定位決定做到什么程度是恰到好處的富士施樂，投資于什么領域，并且需要同時具有靈活性和堅定性�！ �
由于依靠強大的紙質圖書業務成長起來，許多出版商自然而然地形成一種習慣，首先從傳統業務中抽取資金來補貼在線業務，然后把傳統業務的盈余投向網絡業務——對未來的漸進性投資。與此同時，出版商面臨那些低價甚至免費的網絡產品的壓力數碼印刷，與之對應的是他們為了保證銷量，同樣得降低售價——這是一種定價困局。而添加社交媒體的通配符，使得用戶愈加不愿意進入滿是導航條的網站，這就降低了相關廣告與交叉銷售的機會；除此之外，運行一家包含郵箱、電子商務與內容托管技術網站的成本相當不菲——如果你感到有些氣餒和沮喪質量控制，我可以表示理解。
最近，來自Forbes.com的拉朱納瑞斯蒂的一篇文章發布在《福布斯印度》6月3日版上，文章站在《華盛頓郵報》的角度指出了上述的挑戰。作為報紙總編，納瑞斯蒂思考了當前報紙面臨的諸多問題，并不僅僅是“擁有大量讀者卻只創造出較少的收入”這一個問題。
2010年2930萬讀者EFI，平均每月閱讀了2.7億頁報紙，這是一個記錄……你可能會問這是多大的生意？目前，3.5萬位印刷版報紙訂閱者每年向《華盛頓郵報》支付275美元，而在線讀者支付數額為零。經營管理
接下來他又繼續分析了為什么《紐約時報》與《華爾街日報》在網絡空間上表現異常，指出了社交媒體所代表網站的“黑天鵝”(“即使內容相同膠印，讀者似乎更喜歡為提供移動參與體驗和互動的網站付費”)，解析了建立基礎設施的昂貴投入與向客戶提供低價格產品的兩難境地(“指明了實現有效的投資回報是一個明顯的挑戰”)。
在免費與付費，計量與開放，訂閱收入與廣告收入等爭論之外，納瑞斯蒂看到更深刻的挑戰：
關于免費還是付費的漫長而又缺乏理性的討論表明:我們仍然缺乏想象力北人股份，從而還是在原地踏步。與其采用孤注一擲的做法，不如在我們的網站上可以就商業模式做一些創新性的嘗試……現在是時候搞清楚如何使事情變得更加容易，更加具有參與性，對用戶更加有用。雖然Facebook，Linkedln和Twitter的估值不斷飆升包裝物流，但他們并沒有創造太多原創性的內容，谷歌或者Youtube同樣沒有。它們只是讓事情變得容易、有用，并且真正參與到用戶中去。這是一個不可思議的破壞性的時代，對我來說，有一點是明確的：已經沒有時間或空間留給漸進模式……
對于出版商來說活動，很難不陷入漸進主義。每家公司犯下自身的可用性錯誤，認為我們目前的員工都是我們需要的專家，我們擁有的客戶數量無比龐大，而我們所提供的產品和流程有效區分了客戶。非漸進性的方法要求新的專業知識，探索新的領域雅昌，到達新的用戶，創造新的產品，采用新的思維方式。
你可以看一下卡普蘭教育公司，上世紀80年代，它被華盛頓郵報收購輸紙，目前已經成為后者主要收入來源，比報紙收入要大得多，足以使公司對報紙業務進行交叉補貼。有趣的是，納瑞斯蒂并沒有提到這個——文化或公司層面的區分是否驅動了漸進性發展。對于STM出版商來說，開發新的具有學術性、明確目標和長期生存能力的業務領域需要做的不僅僅是對已經擁有的東西不斷打磨。它意味著你需要根據定位決定做到什么程度是恰到好處的富士施樂，投資于什么領域，并且需要同時具有靈活性和堅定性�！ �
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