——記高教出版社印刷廠廠長艾峰 

　　艾峰結緣高等教育出版社印刷廠是 1998 年的事，此前他是中國印刷總公司所屬的六○三廠生產副廠長。該廠遠在湖北的襄樊，因與高等教育出版社有業務關系，所以常來北京。他的為人和業務能力得到社領導的賞識，被聘為出版社所屬的印刷廠廠長，并于 1998 年舉家來到天津。

虧損的事不做

　　艾峰上任伊始，領導班子就做了一項決定，砍掉虧損的照排車間和招待所。眾人不免一驚。艾峰說，工廠是搞經營的，經營企業是為了賺錢，虧本的生意怎么能做呢。接著，他就給大家算賬：眼下各出版社都有照排中心，出軟片這部分利潤出版社也想賺；桌面系統普及很快，私人投資成本更低；電腦分色更新換代迅速，我們還守著笨重的電分機，怎么可能賺錢。而且，有本事的人已經跳槽，留下來的每天一上班，不但沒活干，還要水用著，電給著，空調開著，這費用誰給貼呢。賬算明白了，眾人都舉手贊成。但是這些人干什么去呢。艾峰又開始支招，上覆膜吧，覆膜還能賺點錢。于是買了一臺水性覆膜機，照排車間的人馬經過培訓又成了覆膜車間的人，不到一年，買機器的錢就回來了。

　　招待所也是賠錢的買賣。招待所在廠院的后邊，并不沿街，2000 多平方米的樓里每天攬不到幾個客人，還要好兒個人打掃衛生伺候著。洗衣機每天都轉，洗衣粉每天都用，管理跟不上。于是也給撤了，人員充實到生產部門。

　　撤掉這兩個地方大家都能理解，接下來班子做的另一項決定就讓很多職工接受不了：撤掉食堂和浴室。這兩個地方是給職工提供方便的，后勤保障都沒了，職工自然意見很多。艾峰同樣給大家算賬：近千平方米的食堂每天好幾個人盯著，掌勺、面案、菜案、采購齊全，做出的飯沒幾個人吃，等于自己伺候自己，但是維持“營業”的費用可不低。澡堂子管得了白班管不了中班，管得了自己人管不了外邊人。家屬要洗，鄰居也要洗，誰管誰挨罵。煤水電供著，看澡堂子的人伺候著，真是花錢如流水。難道工廠就一定要有澡堂子？這項福利最終還是要全體職工埋單，可是當年職工的人均收入也就是三四百元。越窮越想沾點企業的光，這是一部分人的心理，但是經營者考慮的是如此下去還有光可沾嗎？在適當調整增加職工的誤餐費和洗理費之后，這兩個大窟窿被堅決地填死了。

　　幾件事下來，人們開始刮目，感覺艾峰做事有點力度。難道這個外來的廠長跟職工就沒點感情，那么不關心職工的生活福利嗎？其后的幾年中發生的事情讓人們有了新的感覺。

　　在生產經營有了一定的起色之后，為了最大限度保障職工的切身利益.不斷調動職工的積極性，工廠幾乎每年都要給職工增加工資，各項保險也是全額上足，住房公積金總是往上限靠，在醫保的基礎上，又拿出部分資金，為職工上了補充醫療保險。在工傷保險實施之前，工廠已經為職工一次上足了 3 年的意外傷害險，所有這些費用加在一起相當于職工收入的 60%�，F在，職工的年收入和各項福利費用已經占到工廠加工產值的近三分之一。

　　再看住房。全廠 200 多職工就有 130 多套住房可分配，加上不少雙職工在廠，多數職工得到了住房。產權賣給職工以后，又使職工從中獲益，得到改善。城市集中供熱以后，企業從售房款中又拿出一部分安裝暖氣，承擔了三分之二的費用。

　　再看職工的文化生活。每到生產淡季，艾峰總要安排一些集體休假活動來調劑職工幾個月來的緊張疲勞。這幾年承德、青島、蘇杭、上海、黃山等旅游勝地都已經組織職工涉足，讓大家開開眼界。去年還選出十佳職工獎勵一趟“新馬泰”，可以說是開了印刷企業出國游的先河。體育賽事可沒少組織，乒乓球比賽、小型足球聯賽、羽毛球比賽、田徑運動會等等，每次都是正正規規、像模像樣。

賺錢的事多做

　　艾峰受聘廠長之前，企業的生產形勢一直不理想，每年只有幾萬令紙的產量，職工心氣不高，勁頭不足，不僅產量上不去，質量也讓人頭疼，曾經受到天津市出版局質檢中心的黃牌警告和高教社領導的多次批評。高教出版社在工期，質量沒有保證的情況下也不愿意往廠里發活。艾峰深知背靠高教社這一得天獨厚的市場資源，如果做不好自己的事情，既辜負了社領導的信任，又浪費了資源。因此，從 1998 年開始改革內部管理機制，在生產車間實行計件工資制，第一次打破了干多干少、干好干壞都一樣的大鍋飯。接著在 2000 年又在各個生產部門實行目標責任制管理，車間主任與廠長簽訂了包括產量、質量、產值、消耗、工資提取比例及安全在內的責任書。幾年當中，計件工資制不斷完善，車間主任的目標責任每年都有修訂，從 2001 年開始對各生產部門的負責人實行年薪制和競聘上崗，改變了企業管理人員多年以來習慣了的“讓我干”的做法，出現了“我要干”的局面，完成了由“伯樂相馬”到“賽馬奮蹄”的機制轉變。

　　機制的轉變不僅是對傳統管理方式的改變，也是對傳統的企業文化的一種再造。在新的企業文化氛圍內，職工的觀念發生了轉變，不僅融入了新機制的管理中，而且能在其中盡顯潛能。從1999 年開始，生產量每年都上一個臺階，到 2004 年書刊印刷達到 26 萬令，與 1998 年以前相比，差不多增加了近 4 倍，而職工總數基本沒有增加。印刷質量的變化就更大了，由過去的黃牌警告到 1999 年的全國書刊印刷企業評比第 422 名，有人戲稱進了“全國 500 強”。轉年提高到 100 多名，直到 2003 年、2004 年、2005 年連續三年獲得新聞出版總署評比銀獎，進入前 10 名，并且已經連續 6 年保持天津市評比第一名。

　　企業的變化得到了出版社的認可，活源不斷增加，職工收入成倍提高，企業有了自我積累，于是，艾峰又在做另一件事：技術改造。本著量入為出的原則，他們先后投資增加了雙色機、四色機和輪轉機、平臺單色雙面印刷機，增加了勒口、折頁、覆膜的裝訂設備，更新了部分印前設備。雖然花錢不多，但充分發揮了作用，既提高了產量又提高了質量，基本保證了書刊印刷的需要。當然，艾峰花錢是很講究的，綜合經濟效益指數名列前茅，與艾峰合理控制可變成本有著很大的關系。除了前面提到的將各車間原材料的消耗納入車間主任的目標責任考核之外，職能科室的辦公用品、電話、用車等全部納入考核中。對于萬元以上的采購和施工項目，全部實行招標制，在陽光下操作。即便是一些小的項目，也要分析一下合理性，不會輕易出手。比如有一年，圍墻的鐵絲網被小偷剪斷。為了安全，有人提議安裝照明燈。艾峰讓他算賬：買燈多少錢，一年要花多少電錢，最關鍵的是誰來負責每天開燈、關燈，能否長年保證，是否有燈就可免賊，管理上有無應加強的地方。一盞燈引來這么多經濟上管理上的思考，不僅引導管理者學會思考問題的方法，也從中看出艾峰理財的理念：那就是該花的錢上千萬也得花，不該花的一分錢也不能浪費。

　　會賺錢不會花錢不是合格的經營者。艾峰不僅能在制度上控制花錢，而且還在機制上引進市場手段，讓所有靠花錢干事的職能部門能夠比較主動自覺地合理花錢，有機會還會去掙錢。比如把原來負責材料采購的供應科獨立成法人單位，同工廠形成買賣關系，讓供應市場化，不僅分流出一部分人員，每年還要交一部分利潤，而且融進了服務。把原來的行政科變成獨立的物業公司，把環境衛生、水暖供應、物流用車等全部變成有償服務，實行費用總控制。這樣，原來沒有人關心的支出現在有人算計了，機制的性用顯現出來了。至于最早成立的圖書發行部門，面對越來越激烈的市場競爭，其生存能力不斷受到質疑。艾峰看出了其中的利弊，主動與民營企業合資經營，如今在天津市的圖書發行市場中除新華書店外已經做到了老大。

得罪人的事敢做

　　企業的發展離不開管理，管理出效益。但是管理就要經�！暗米锶恕�，特別是要不斷創新管理，更要觸及一部分職工的既得利益，這時的管理者，特別是企業的一把手往往成為“惡人”。艾峰做事雖然低調，但在管理過程中一向善于創新，敢做敢為。他常說，嚴是愛，寬是害。企業要發展，職工要生存，沒有不斷變化進步的管理怎么行。如果因此得罪了個別人，那么我只好去做這個“惡人”了。

　　輪轉車間曾經失過一把火，險些釀成災難�，F場分析判斷，是煙頭惹的禍。禁煙已經到了治亂需用重典的時候了。保衛科頒布規定，發現第一次在廠內吸煙罰款 200 元，第二次就解除勞動合同，中層以上干部吸煙就地免職。為什么罰 200 元，這是國務院《職工獎懲條例》規定的，企業不能違規。禁令頒布之后，仍有僥幸者試水，結果先后有兩位職工被發現二次吸煙，廠務會決定：解除合同。真的挺可惜，這兩位職工都是技術過硬的機長，但是在制度面前不能手軟，任何人不能超越廠規。有一名中層被發現在辦公室陪客戶吸煙，這也是絕對不允許的，結果被就地免職。吸煙這股長期以來屢禁不止的歪風終于得到了遏制。

　　這幾年，艾峰做管理摸著一條規律：涉及敏感問題的管理規定都要經職代會討論通過，廠務會是廠規廠紀的執行機構，這樣的管理方法有理有據，不被動，能夠一錘定音，具有權威性和震撼力。比如職代會通過一個針對質量管理的決議：“誰砸了高教廠的牌子，就砸誰的飯碗子”。有一本“看家書”出了問題，這關系到企業的信譽。為挽回影響，廠務會決定：免除事故部門負責人的職務。其實這幾年在競聘上崗中，被解聘的中層干部先后有十幾人，他們是在“動態管理”中因不符合要求而被解聘的。在一個只有 300 余人的企業中，中層管理人員的變化調整如此之大，這不僅需要管理者要為此營造一個良好的企業文化氛圍，更需要管理者的睿智和勇氣，在這一點上，艾峰做到了游刃有余。

　　處理了這么多吸煙的，解聘淘汰了這么多中層干部，他們都去了哪里呢，艾峰沒有撒手不管，盡力為他們做了妥善安排，體現出嚴格管理中的人性化。比如對一些技術骨干，不愿意離開企業的可以寫申請，廠里酌情安排適當工作，只要你干得好，企業可以重新聘用，有機會還可以參加每年一度的中層競聘，企業從不歧視誰。也許，正是因為艾峰這種既敢得罪你，又為你安排出路的具有人情味的做事風格，使那些受到處理的職工在失去工作之后又重新得到機會，因此感到比較服氣。他們從自己的經歷中更能體會到艾峰那句“嚴是愛，寬是害”的內涵，因此并沒有將自己擺在管理者的對立面。換句話說，艾峰藝術化的敢做敢為并沒有為自己樹敵。曾經有一位張嘴吵架、動手打人的中層干部在被解除勞動合同后不久還回來向艾峰提合理化建議，而且艾峰聽得有滋有味，讓人感到他做事風格的另一面。

做事必須先做人

　　艾峰常說的一句話是“要想有地位，先要有作為”。他把“追求事業，有所作為”視為自己做人的方向，取得別人認可的一種標準，足見艾峰做人的追求。

　　嚴于律己，這是艾峰做人的一條準則。艾峰身為一把手，但從沒有濫用過手中的權力，更沒有為自己謀過私利。除了組織給予的，職務應得的，他從未有過任何巧取。這幾年，廠里購買的設備、基建項目、裝修工程等稍大一點的項目總有十幾項，每次都是通過公開招標，專門論證，廠務會集體決定，職能部門具體負責。沒有一項由他經手，由他干預過的。他不無幽默地說：花錢都是我簽字，但每次都是大家決定的。管好企業的“錢袋子”，艾峰深知手中的筆雖輕尤重，因此他格外謹慎。他用企業幾年來自我點滴的積累，進行再投入 1000 多萬，全都用在了刀刃上。相對于社會上總有一些借花錢的機會為自己撈錢的腐敗現象，艾峰的廉潔自律可見一斑。高教社幾次年度審計，艾峰主管的財務賬目都清清楚楚，讓審計人員非常佩服。不僅如此，艾峰還經常告誡身邊有點權力的人，涉及到利益問題，不是你主管的請不要插手；是你主管的，一切都在陽光下操作。他不想讓身邊的同志因小失大，他通過健全制度，為身邊的同志培育健康成長的土壤，他還在這種土壤中率先垂范。每次出差北京，只要不是宴請客戶，他總是自掏腰包安排同車人員吃便飯，這種細微之處的行為深深影響著周圍的同志，成為別人效仿的楷模。

　　寬以待人同樣是艾峰做人的可敬之處。艾峰常說的一句話是“嚴是愛，寬是害”。在管理上，艾峰視嚴為愛，視寬為害，因此工廠制定的所有管理制度都要從嚴掌握，決不放寬，有越雷池者他決不姑息。這樣工廠的勞動秩序大為改觀，歪風邪氣沒有了市場。而在制度之外，艾峰對待廣大員工則充滿了兄長般的關愛，體現了他寬以待人的寬廣胸懷。比如，對待班子成員，他充分發揮傳幫帶的作用，通過講道理、擺事實引導大家，提高經營管理水平。對待中層干部也是如此，這幾年在動態管理中淘汰了十幾名中層干部，也新聘用了十幾名年輕的中層，這些同志即使有這樣那樣的缺點和不足，艾峰像帶兵打仗一樣，工作上嚴格要求，能力上精心培養，既給原則，又尊重個性。幾年下來，他們在各自的管理崗位上都發揮了重要作用。

　　而對于廣大職工，他寬以待人更是充滿了肝膽柔情。當廠里有職工生病，受了傷，他總是到家里看望，對于重病重傷的職工，總能在最快的時間內召集有關人員，盡企業之所能，做出相助的決定。曾經有一名職工因違規操作氣焊引起爆炸，險些造成終身殘疾。艾峰組織全廠職工為他募捐，破例給他安排適當的工作使他的身體得到逐步恢復。這個平時愛發些牢騷的職工由衷地說，我一輩子也忘不了這次的經歷和大家的關愛。該廠的職工這樣評價他們的廠長──艾峰做人，堂堂正正；艾峰做事，規規矩矩。