無處不在的“危機思維”

　　徐瑞馥：和當時一些傳統影像公司不一樣的是，富士的經營一直相對“多元”。事實上，富士膠片業務在最高時也只占集團營業收入的50%左右。而早在上世紀60年代，富士就把目光投向了文件處理和醫療成像領域，并進行了早期的研發。這既是出于對技術前瞻性的充分考慮，也是因為我們非常明白一個公司不能完全依賴于某一項業務。

　　所以，盡管數碼時代對我們有沖擊，但是富士還是有足夠的反應時間。比如在2004年，富士就制定了以“構筑新的發展戰略”、“徹底進行結構改造”、“加強合并經營”為核心的中期經營計劃“VISION75”，這個計劃的出臺就是為了更好地幫助富士完成多元化轉型。

　　目前富士的業務分為三大板塊，即影像事業(傳統膠卷、相紙、數碼相機、數碼沖印設備)、信息事業(印刷[百科 微博]、醫療、液晶顯示屏材料、光學元器件等其他器械、材料等)、文件處理事業。從整個集團層面看，這三方面的營收占比是2∶4∶4。

　　我們現在把一些發展突出、潛力巨大的業務單獨提出來，如醫療生命科學、高性能材料、光學元器件、電子影像、文件處理和印刷，它們組成了富士今后六大重點發展方向。對于富士來講，這些業務是公司未來要強力抓的。

　　現在科技正日新月異地發展，我們已經很難用一個產品類別或者一種業務來概括一家公司，因為邊際正在模糊化，業務之間出現越來越多的融合。也許外界很多消費者還會認為富士是一家“膠片公司”或者“相機公司”，但是在富士內部，我們已經將自己定位于一家提供新價值的“綜合性的高科技公司”或者“綜合性醫療健康公司”。

　　徐瑞馥：“VISION75”稱得上富士轉型過程中的重要節點，制定這個計劃時，公司正面臨深刻的轉型調整，許多業務需要重新理清，許多架構需要重新搭建。如你所知，在計劃實施過程中，我們壓縮精簡掉不少業務部門和人員，這一度引來了不小的爭議。

　　現在回頭來看，被我們內部稱為“第二次創業”的這次改革意義重大，它讓富士得以重生。我們不光對產品品種、生產基地進行了調整，更重要的是改變一些戰略思路，對整體經營進行徹底改革。比如果斷開拓新興市場、集中資源促進成長型事業、強化并購和聯盟等。

　 首先，日本公司的危機意識都相當強，很少有人會滿足現狀，它們堅信成功只是暫時的，挑戰才是永遠的，所以會不斷地思考怎樣準確把握未來方向，思考的結果又會反作用于公司的戰略制定和日常經營上，從而不斷求新求變，我將這總結為“危機思維”。一個企業必須時刻具有危機思維。

　　比如富士公司在做膠卷的時候，我們就注意到了數字化的趨勢。事實上，最先數字化的產品并不是出現在民用產品上，而是出現在B2B產品上，比如醫療影像診斷設備。我們相信，數字化趨勢未來一定不可阻擋，民用產品也必定會數字化�；�于此，富士較早就開始做數碼技術的研發，這讓我們在技術變革時能很快地完成自己的轉型。

　　作為一家以技術為導向的企業，富士在研發上投入上一直“不惜成本”。我們每年都要花費銷售收入的6%—8%到研發中去，這讓我們自己掌握了很多核心技術，而不是一味依賴別人的技術。一旦你了解了這個行業的前沿技術，你就容易比別人看得遠、看得準。

　　其次，還需要根據內外環境的改變去調整企業的發展方向，在確立以后要堅定地執行它。2004年的“VISION75”計劃對于富士來講就是這樣一個節點，我們那時候清醒地認識到，數碼影像產業顯然已經不是公司利潤增長幅度最大的產業了，所以果斷地將醫療生命科學、高性能材料、光學元器件、電子影像、文件處理和印刷等納入了規劃，作為日后發展重點。

　　徐瑞馥：現在富士業務確實非常多元化，但是要注意到一點，那就是我們涉足的很多新領域都是和原來的老本行非常接近的領域。

　　比如化妝品。在膠卷一層薄薄的片基上面需要涂上好幾層感光乳劑，讓有效的成分到達需要其發揮作用的指定部位，我們稱之為FTD(Formulation Targeting Delivery)技術，這種技術可以嫁接運用到護膚品中。另外還有用來防膠卷褪色的抗氧化技術，這也是化妝品生產中不可缺少的一項技術。在過去70多年里，富士已經把這些技術鉆研得很透徹，如今，我們把它運用到化妝品上，只是進行了領域延伸。

　　在多元化上，富士一直恪守一個原則，即在原有的技術基礎上，利用我們原來的生產設備等原有資源，來擴大我們的業務。