【CPP114】訊：在最近的20多年里，中國乳業不僅成長為一個年銷售規模在200億美元左右的龐大產業，而且也誕生了像伊利、蒙牛這樣的巨頭。造就這一繁榮景象的幕后主角是全球最大的無菌包裝設備制造商利樂(Tetra Pak)，由于無菌灌裝技術的進步，使得遠距離牛奶運輸成為可能，這幫助有實力的乳品制造商迅速發展為全國性品牌。同時，乳品企業對利樂的絕對依賴性，也使其事實上成為中國乳業的“影子統治者”—95%以上的無菌包裝材料均由其提供。

　　多年來，這個行業相安無事，但覬覦這一領域高額利潤的人不乏有之。李洪法是其中一位。李是山東泉林紙業集團的董事長，他從德國、意大利和美國斥巨資購買了與利樂的生產線毫不遜色的設備。2000年4月，總投資2.35億元的泉林紙業“食品復合軟包裝項目”正式開工，2001年，李以此為基礎成立了泉林包裝公司—但是，沒有人懂得如何讓這些頂尖設備有效運轉起來。

　　這一切沒有逃過利樂“情報系統”的監視。洪鋼(時任利樂上海代表處首席代表)和畢樺(時任利樂大中華區銷售及市場經理)先后代表公司去山東省高塘縣—泉林紙業所在地—和李洪法談判。利樂開出了優厚條件，希望收購這些設備。李知道，利樂收購的目的是為了關閉工廠，消除競爭對手。李扔下幾句狠話拒絕了。

　　不過看起來，利樂絲毫不用擔心。如果不能有效運轉，這些設備只不過是李洪法手中一堆昂貴的廢鐵。

　　2003年，洪鋼和畢樺再次來到高塘縣，這次提出了新的談判條件卻令人意外：李洪法出讓泉林包裝的部分股份，洪和畢來管理這家公司。

　　就像電影《星球大戰》里的天行者盧克一樣，洪和畢決心做利樂帝國的叛逃者。2003年3月，畢樺從利樂辭職后，找到5個月前因公司政治而離開的洪鋼，希望能夠聯手創辦一家與利樂相競爭的公司。畢樺說，他們不僅發現了市場的真實需求，而且能夠感受到利樂客戶此前壓抑的憤怒—“價格說漲就漲，就是給客戶發個傳真通知一下，(客戶)根本不可能討價還價。”

　　如果考慮到利樂在這一領域中的絕對強勢地位，客戶沒有任何議價能力是可以理解的。當客戶采購競爭對手的產品時，利樂會威脅說，將不再提供設備維修服務，這讓許多客戶不得不屈服。

　　白衣騎士來了。2003年，畢樺、洪鋼與李洪法達成協議，兩人以管理持股人的身份進入泉林包裝公司，此后通過三次私募將其重組為一家私人股份制有限公司。同時來到泉林包裝的還有原利樂中國區技術服務經理陳桂寧、西南區經理楊久賢，以及早已退休的瑞士人高森博—當年利樂在中國第一家工廠的廠長。這個來自利樂的團隊由此構建了一個利樂的“影子公司”。

　　洪和畢的公司就此改變了一切。2009年，按銷量計，利樂在中國的份額已下降至70.2%，泉林包裝為9.6%。在其中的卷材包裝領域，泉林已成為全球第二。但是，“這是不合格的第二名。”畢樺告訴《環球企業家》—市場份額只有1.5%。

　　2010年12月9日，這家中國本土最大的無菌包裝制造商以紛美包裝[5.77 1.05%](00468.HK)的身份，在港交所掛牌上市。一周后，洪鋼和畢樺在位于北京酒仙橋的辦公室接受了《環球企業家》采訪。辦公區沒有做隔斷，顯得十分寬敞。畢樺說，這個辦公室裝修時公司還十分艱難。兩個人穿得很隨意，洪鋼指著腳上的鞋說：“不瞞你說，這是巴利(Bally)的，我唯一的一雙‘好鞋’，以前我一直是穿休閑鞋。我夫人專門為我前兩個月全球路演買的。”

　　中國在最近數年的消費升級熱潮已經讓一些行業誕生了不少能夠抗衡跨國公司的選手，但在另一方面，很少有本土的生產設備制造商在幕后分享到市場擴容所帶來的實惠。泉林包裝是一個令人鼓舞的例子，它生動地說明了中國企業的雄心壯志：僅用7年時間，這家公司就從無到有地成長為年銷售額達8億元左右的中型公司，并徹底打破了原來的市場絕對壟斷狀態。“未來十年的故事會更精彩，因為有這么強大的競爭對手在旁邊，什么事都可能發生。只要它沒有瘋狂的自殺性降價行為，我們就能發展下去。”洪鋼說。

　　追殺

　　但是，與利樂相比，初期的泉林包裝規模實在是太小了。畢樺比喻說：“我們有降落傘，但不知能不能打開，我們相信能夠打開，所以就鼓起勇氣跳了下去。”

　　新團隊做的一個重要調整是將泉林包裝的產品從飲料包裝轉為無菌奶包裝。原來的客戶中飲料商較多，而乳業企業少。因為飲料對保鮮和保質的要求低，而牛奶更要求營養成分的保留，并且更容易變質，所以對牛奶的無菌包裝要求更嚴，包裝材料的利潤空間亦更大。

　　當時中小型地方奶業公司很多，泉林不得不和利樂打游擊戰—泉林一家一家談，利樂則隨后上門一個個嚇唬，市場拓展得十分艱難。很多客戶根本不敢選擇泉林，甘肅蘭州的一家乳品企業只是利樂的一個小客戶，因為排隊等交貨期時間太長，不得已使用了一個批次的泉林包材。但貨剛到，利樂就隨即找上門來貼了封?條。

　　但客戶由此意外地發現了泉林的市場作用。在很長一段時間里，泉林走訪客戶時，經常發現跟利樂的人在同一架飛機上，雖然利樂的跟蹤策略有效地打擊了泉林的市場開拓，但客戶發現，被“沒收”的泉林產品送回到利樂后，馬上被一對一調換成利樂的產品；即使沒有選擇泉林的產品，讓利樂知道自己正在與泉林接觸，也能增加些談判籌碼。“能被利用也說明我們有價值，而且利用完后，大家總能給我們碗粥喝。”畢樺說。

　　在最艱難的2004年到2005年，泉林包裝一度瀕臨絕地，曾在長達13個月的時間里連發工資都困難。那段時間公司招聘時，畢樺會告訴對方：“本公司很小，非常不正規，工資不按時發，老板脾氣不好。”

　　泉林包裝要感謝市場，一個絕佳的機會窗出現了。這段時期，正是中國牛奶制品市場進入高速發展的階段，對無菌包裝的消耗量每年也以令人瞠目的速度增加。而恰在此時，利樂在中國的產能卻出現了缺口，不得不從全球其他國家調配，一些區域性的小型乳業公司被告知，交貨期被數倍延長，但是牛奶的保鮮期肯定達不到這么長時間。在“利樂包”之外，一些中小客戶開始不得不考慮泉林包裝提供的“泉林枕”、“泉林磚”。

　　對泉林包裝來說，這讓它有機會從零開始積累學習曲線。畢樺將之比喻為飛行員的飛機小時數，這種能力的增長沒有捷徑可走，只能邊生產邊積累。而井噴式增長的中國乳業市場則給了泉林一試身手的機會，當時特殊的市場環境讓客戶寧愿冒險乘坐一個“只有20小時飛行經驗的駕駛員開的飛機”，也不愿意看到企業停產。

　　但問題是，泉林包裝當時的單位成本比利樂高，而要與后者競爭，價格只能比人家低，利潤之微薄可想而知。泉林包裝馬上尋找成本高的原因，后來發現原來利樂做得很絕，它對供應商說，其采購的所有原材料都是有專門型號的，要求供應商不得再賣給別人，比如紙、塑料薄膜、鋁箔等。

　　泉林包裝不得不花大力氣去尋找合適的供應商，然后做實驗。其中一個關鍵是，泉林包裝的產品用的是七層紙，利樂只有五層，成本自然比后者高。除了紙張外，泉林包裝還著力解決如何提高生產規模，讓機器要達到有效負荷，同時還要提高良品率。挑戰在于，因為印刷機轉速非�？欤�印的時候差一點點，后面的圖案將全部出錯，會導致大量報廢產品產生。解決這些問題，泉林包裝用了一年多的時間，才把成本降了下來，做到和利樂持平。2003年，泉林包裝的銷量只有幾百萬包，截至2010年12月底，這個數字已經累計達150多億包。