長江報業集團：超越往往發生在轉彎處
2009-02-24 09:25 來源：中國新聞出版網/報 責編：任蓓
2008年，在全國報業遭遇寒冬、許多報社廣告下滑的大勢之下，長江日報報業集團卻逆勢而上，創下了佳績：全年總收入同比增加1億元，廣告收入增長30%，增幅全國鮮有。
其中，連續10年廣告下滑的《長江日報》在2008年擺脫了這一尷尬局面——全年廣告銷售收入同比增長35%；《武漢晚報》年度考核利潤達7143萬元，創湖北報業2008年度單張報紙贏利之最；同樣，《武漢晨報》實現誕生10年來首次大額贏利，年度考核利潤達635萬元；該集團旗下的6個周報刊經營效益也普遍好于往年。
談及這些變化，長江日報報業集團黨委書記、董事長潘堂林用了一個很巧妙的比喻：“人類歷史上每一次經濟危機都是文化產業大發展的機會，看賽跑、賽車的人都知道，彎道超越是許多后來者居上的奧秘——超越往往發生在轉彎處！”
新聞立報 回歸報業發展根本
“報業集團”中有個關鍵字——“報”。報紙辦不好，一切工作等于零；報紙辦出質量，上下都滿意了，報業集團事業發展才能成為有源之水、有本之木。為此，長江日報報業集團清醒而堅定地提出：“新聞立報”！
《長江日報》：“機關報”也能辦好看
長期以來，黨委機關報在讀者印象中是“條件反射式的不好看”，認為報紙總“板著臉”，缺乏新聞性、可讀性、服務性。為了改變這一印象，2008年，《長江日報》痛下決心，在適應市場的道路上，開始了辦報理念、風格的大轉變。
翻開《長江日報》可以發現：頭版很大程度上已褪去傳統黨委機關報呆板、乏味的面孔；圖片的運用大膽而多樣，增強了版面的視覺沖擊力；工作性報道基本上被新聞取代；報紙的城市、現代、時尚氣息更加濃烈。
2008年，評論占據《長江日報》的篇幅之大史無前例。除了評論員文章、社論等時評大增外，每天還增設了評論專版《長江評論》。高質量的評論成為報紙擴大影響力的利器。如今，《長江日報》評論在業界享有“長江派”之譽。
此外，《長江日報》還走出去辦報，開辟出一片新天地。雨雪冰凍災害、汶川大地震、北京奧運會、“神七”升天等大事現場，都活躍著《長江日報》記者的身影。通過記者的筆和鏡頭，發出地方媒體的聲音，滿足了讀者需求，擴大了自身影響力。
《武漢晚報》：探索群眾辦報新招
2008年，《武漢晚報》奮力從“三鎮家庭第一報”向“武漢第一市民報”跨越。依托品牌優勢、傳播優勢，不斷創新版面，改進新聞操作，更好地貼近讀者、貼近市場，取得了令人驚奇的社會效益和經濟效益。
去年8月，《武漢晚報》從武漢的奧運會核心志愿者和到北京觀看奧運會的武漢人中，精選165人作為“特約記者”，組成“奧運百人采訪團”，一舉鎖定奧運會獨特信息源，先后獨家報道布什、普京等50多位國際名人北京看奧運的新聞。此舉被譽為低成本擴大新聞生產的一大創舉，是群眾辦報的新發展。
機制創新 激發集團發展活力
還是這些人，還是這幾張報紙，沒有擴版，沒有新的資本注入，長江日報報業集團為何能取得爆發式的發展？核心是機制。2008年以來，集團黨委根據武漢報業市場競爭特點，確定主要媒體戰略，優化媒體布局，創新廣告、發行經營等管理體制機制，激發集團發展活力。
決策層：人人都當“加速的發動機”
該集團新一屆領導班子倡導“發動機文化”，踐行“權力分享”和“權力制衡”的統一。誰分工誰負責，人人都當“加速的發動機”。集團黨委成員在“突圍”過程中的一系列重大決策問題上，意見高度一致，并且快速決策，快速執行。
比如，在新一屆黨委組建不到10天，集團旗下三報廣告經營就按照“分層管理、分眾營銷、分類開發、分兵突圍”的策略，變“大一統”經營為“分報經營”，變過去編輯部與廣告部相互埋怨為今天的一體化生產鏈，實行責權利相統一，從而極大地激發了生產活力。
發行管理：深度整合資源
該集團整合發行資源，將《武漢晨報》發行部整合到集團發行總公司統一經營。將長報捷龍快運公司與發行網絡資源深度整合，逐步打造以“長江配送”為品牌的倉儲、快運、配送、電子商務一體化經營的現代物流配送體系。2008年，長報捷龍快運年營業額和利潤增幅均超過50%。
人員管理：健全機制增強凝聚力
團隊士氣是集團發展的“軟實力”。目前，該集團內無論在崗員工還是離退休人員，無論事業編制員工還是合同聘用制員工，氣順心齊，干勁兒十足，這是多年來少有的局面。這源于集團建立健全機制，調動了大家的積極性。比如，在集團財力緊張的情況下，集團調整提高記者采訪交通費補貼，為離退休人員增加生活補貼，提高退休人員醫療費標準，為合同聘用制員工辦理社會養老保險、醫療保險、生育保險等，這些舉措大大增強了員工的凝聚力。
其中，連續10年廣告下滑的《長江日報》在2008年擺脫了這一尷尬局面——全年廣告銷售收入同比增長35%；《武漢晚報》年度考核利潤達7143萬元，創湖北報業2008年度單張報紙贏利之最；同樣，《武漢晨報》實現誕生10年來首次大額贏利，年度考核利潤達635萬元；該集團旗下的6個周報刊經營效益也普遍好于往年。
談及這些變化，長江日報報業集團黨委書記、董事長潘堂林用了一個很巧妙的比喻：“人類歷史上每一次經濟危機都是文化產業大發展的機會，看賽跑、賽車的人都知道，彎道超越是許多后來者居上的奧秘——超越往往發生在轉彎處！”
新聞立報 回歸報業發展根本
“報業集團”中有個關鍵字——“報”。報紙辦不好，一切工作等于零；報紙辦出質量，上下都滿意了，報業集團事業發展才能成為有源之水、有本之木。為此，長江日報報業集團清醒而堅定地提出：“新聞立報”！
《長江日報》：“機關報”也能辦好看
長期以來，黨委機關報在讀者印象中是“條件反射式的不好看”，認為報紙總“板著臉”，缺乏新聞性、可讀性、服務性。為了改變這一印象，2008年，《長江日報》痛下決心，在適應市場的道路上，開始了辦報理念、風格的大轉變。
翻開《長江日報》可以發現：頭版很大程度上已褪去傳統黨委機關報呆板、乏味的面孔；圖片的運用大膽而多樣，增強了版面的視覺沖擊力；工作性報道基本上被新聞取代；報紙的城市、現代、時尚氣息更加濃烈。
2008年，評論占據《長江日報》的篇幅之大史無前例。除了評論員文章、社論等時評大增外，每天還增設了評論專版《長江評論》。高質量的評論成為報紙擴大影響力的利器。如今，《長江日報》評論在業界享有“長江派”之譽。
此外，《長江日報》還走出去辦報，開辟出一片新天地。雨雪冰凍災害、汶川大地震、北京奧運會、“神七”升天等大事現場，都活躍著《長江日報》記者的身影。通過記者的筆和鏡頭，發出地方媒體的聲音，滿足了讀者需求，擴大了自身影響力。
《武漢晚報》：探索群眾辦報新招
2008年，《武漢晚報》奮力從“三鎮家庭第一報”向“武漢第一市民報”跨越。依托品牌優勢、傳播優勢，不斷創新版面，改進新聞操作，更好地貼近讀者、貼近市場，取得了令人驚奇的社會效益和經濟效益。
去年8月，《武漢晚報》從武漢的奧運會核心志愿者和到北京觀看奧運會的武漢人中，精選165人作為“特約記者”，組成“奧運百人采訪團”，一舉鎖定奧運會獨特信息源，先后獨家報道布什、普京等50多位國際名人北京看奧運的新聞。此舉被譽為低成本擴大新聞生產的一大創舉，是群眾辦報的新發展。
機制創新 激發集團發展活力
還是這些人，還是這幾張報紙，沒有擴版，沒有新的資本注入，長江日報報業集團為何能取得爆發式的發展？核心是機制。2008年以來，集團黨委根據武漢報業市場競爭特點，確定主要媒體戰略，優化媒體布局，創新廣告、發行經營等管理體制機制，激發集團發展活力。
決策層：人人都當“加速的發動機”
該集團新一屆領導班子倡導“發動機文化”，踐行“權力分享”和“權力制衡”的統一。誰分工誰負責，人人都當“加速的發動機”。集團黨委成員在“突圍”過程中的一系列重大決策問題上，意見高度一致，并且快速決策，快速執行。
比如，在新一屆黨委組建不到10天，集團旗下三報廣告經營就按照“分層管理、分眾營銷、分類開發、分兵突圍”的策略，變“大一統”經營為“分報經營”，變過去編輯部與廣告部相互埋怨為今天的一體化生產鏈，實行責權利相統一，從而極大地激發了生產活力。
發行管理：深度整合資源
該集團整合發行資源，將《武漢晨報》發行部整合到集團發行總公司統一經營。將長報捷龍快運公司與發行網絡資源深度整合，逐步打造以“長江配送”為品牌的倉儲、快運、配送、電子商務一體化經營的現代物流配送體系。2008年，長報捷龍快運年營業額和利潤增幅均超過50%。
人員管理：健全機制增強凝聚力
團隊士氣是集團發展的“軟實力”。目前，該集團內無論在崗員工還是離退休人員，無論事業編制員工還是合同聘用制員工，氣順心齊，干勁兒十足，這是多年來少有的局面。這源于集團建立健全機制，調動了大家的積極性。比如，在集團財力緊張的情況下，集團調整提高記者采訪交通費補貼，為離退休人員增加生活補貼，提高退休人員醫療費標準，為合同聘用制員工辦理社會養老保險、醫療保險、生育保險等，這些舉措大大增強了員工的凝聚力。
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